排队退卡 家乐福为何败走中国

排队退卡 家乐福为何败走中国

文/ 金错刀频道

排队退卡 家乐福为何败走中国

过了今天,还有两天就是大年三十。

每年春节前,中国人的消费力就能给全世界上一课,全国各地山姆人山人海,购物10分钟,排队一小时起步。

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河南胖东来新店开业,各地的粉丝把创始人于东来团团围住,成了大型粉丝见面会。

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这几天,家乐福也陷入了排队盛况,不过排队的理由却相当魔幻。

家乐福深陷倒闭传闻,人们担心购物卡中的钱花不出去,开始连续几天跑到家乐福扫货,连货架都抢空了。

“听说快倒闭了。在家乐福的会员卡已经有一年没用,就想在最后一天把余额花光。”

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家乐福站出来辟谣,宣称公司会持续深耕中国市场,请广大消费者不信谣、不传谣,理性消费。

话虽然这么说,但去年一整年,家乐福一直没停下关店的脚步。

家乐福在亚洲规模最大的旗舰店,北京中关村家乐福也正式关门歇业。

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单从辈分上看,家乐福中国堪称不少本土品牌的“教父”,被业内人士评点为零售业的“黄埔军校”,在中国学徒无数。

从背景上看,家乐福是欧洲最大零售商,世界第二大零售连锁集团。

一直躺赢的家乐福,没想到在这个春节拿到了“又惨又虐”的剧本。

家乐福犯了三大“致命错误”,也彻底把胜利送给了对手们。

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供应链之败:

2015年之前,竟没有一家配送中心

2010年7月,西安一家家乐福率先撑不下去关店。

这是家乐福第一次关闭在中国的门店。

但当家乐福开始出现关店危机时,永辉超市才刚刚从福建扩张至北京。当时的门店毫无设计可言,大红色的招牌带着一种土气。

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而大润发也一直走农村包围城市的低线城市策略,也对家乐福构不成威胁。

家乐福开业时在中国人眼中,是一种相当高级的卖场购物模式。

跟见惯了门口的菜市场和小超市比起来,在很多人的记忆里,大卖场超市=家乐福

在某种程度上甚至影响到中国都市居民的生活方式:周末坐班车去家乐福逛超市,在门口吃一顿肯德基。

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巅峰时候,家乐福中国有门店数量达到319家,营收超过500亿元。

而家乐福之所以王者变青铜,是率先在供应链上栽了跟头。

别看家乐福在中国已经成为巨头,但既没有自己的供应系统,也没有建立自己的配送中心和物流。

高高在上的家乐福,物流体系一直是由供货商将货品直接送到超市,供应商处于相对弱势。

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当时,家乐福内部相当清楚这个情况,但并没有引起足够重视,甚至在采访时骄傲的说:“家乐福不需要建立配送中心,所有商品均由供应商直接送至家乐福门店仓库。”

谁在暗中做了这件事?

是当时土里土气的福建超市永辉。

永辉当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式,在生鲜领域打的家乐福毫无喘息之力。

举个例子,永辉在生鲜采购上,省去所有中间环节,直接找渔民进货,并连夜送到超市,为此还专门组建了一支采购大军。

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采购农产品时,永辉干脆把生产也包了,向农民提供种子、化肥和先进农具,最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。

在这背后,永辉是下了血本的。

比如它花1.2亿建的物流中心,前期投入虽高,此后的运输成本却降到了最低。拿捏住成本,就掌握定价权,永辉的生鲜价格比菜市场还低。

业内人士告诉刀哥,“永辉在国内能做到这个地步已经是供应链扁平化的高手了。”

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避开竞争是最聪明的竞争。

这时候的竞争对手,都先后意识到了供应链的重要性,大润发搞定了生鲜供应链产地直采,沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式。

但唯独家乐福,并没有及时补足供应链和物流上的短板,而是选择保持现状,以至于10年来都“躺平”度日 。

2015年之前,家乐福竟没有一家配送中心。

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2015年后,家乐福才开始学习沃尔玛的模式,将24个城市商品采购点重组为6个大区采购点,把门店的采购和运营分离。

而恰恰是没有物流配送中心和库存模式,让家乐福付出了巨大代价。

供货速度慢既影响购物体验,别家的超市既便宜又新鲜,家乐福这时眼看着竞争力被层层削弱,却又根本无法在短时间内迅速建立起供应链体系。

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生鲜配送的出现,几乎要了家乐福的命。

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转型之败:

三次转型,把弱势暴露无遗

接二连三的关店,中国市场给家乐福上了现实一课。

曾经不思进取的家乐福也开始了自救之路,但三次转型,却把自己弱势暴露无遗。

先说最“不争气”的电商转型,几乎是转了个寂寞。

2014年,大润发上线飞牛网,心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时,家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施,一年后才慢悠悠上线“家乐福网上商城”。

因为他们认为,业绩下滑不过是因为现在的消费者太懒了,只要能送货上门,肯定能自救成功。

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但问题是,当时家乐福送货实在太慢了,北京地区最快能次日送达,用户需购买129元才享受包邮,这时候天猫和京东,已经做到了百元以下就包邮。

时间价格都已经输了。

新零售转型,又转了个“四不像”。

为了调整业态,家乐福觉得过去的大卖场太重了,得搞点年轻人喜欢的便利店。

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2014年在上海推出“Easy家乐福”便利店,试图以自己大卖场的低价成本优势,抢占社区便利店生意。

然而,因为缺乏经验和铺垫,5年过去,Easy家乐福只开在了上海和无锡,门店勉强维持在40家左右。

被外界点评外“四不像”,既不像超市也不像便利店,模糊的定位使得业绩平平。

最后,家乐福选择投靠苏宁,依然自身难保。

2018年,家乐福负债为138亿元,已经陷入资不抵债的境地。

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这时候,家乐福把自己的中国业务46亿卖给了苏宁,不是大卖而是贱卖;是价格腰斩再腰斩后的折上折。

很多人又对家乐福燃起了希望,它的规划也很有诱惑力:

表面看起来,这是一个完美的“生意”——快消一直是苏宁的短板,苏宁线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合,完善最后一公里配送网络,解决物流问题。

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但根据苏宁发布的历年财报来看,苏宁易购几乎自身难保。主营业务从2014年至今一直在亏损,连亏8年。

2021年,苏宁易购亏损了433亿,堪称年度亏损王。

到了2019年,家乐福已经一蹶不振,以2.8%市场份额排在大润发、华润万家、沃尔玛、永辉之后。

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过去几年,人们都知道家乐福在中国的业务每况愈下。

而三次转型自救失败,人们才发现家乐福中国的衰败程度远远超过想象。

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体验之败:

最不起眼的细节,被吊打的最惨

最关键的问题是,过去的家乐福到底是怎么赚钱的?

答案是:家乐福表面上是超市,实际上是“头号包租公”

家乐福的赚钱方式,主要靠向供货商收取名目繁多的费用——通道费,入场费、堆头费、促销费,这些最早就是家乐福带进中国的。

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过去,中国很多传统超市都是在用包租公的模式去做零售,其实都是家乐福的学徒。

这个盈利模式有个前提,就是超市销量必须足够牛X。

因为这时品牌是相对处于弱势地位的,只有交了进场费的才能入场,交不起的只能眼睁睁看着自己被挤出去。

但在竞争对手越来越多的情况下,家乐福失去了非去不可的理由。

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重压之下,曾有供应商联名投诉:

家乐福进店费用高,采购主管“很霸道”且几天一换,一般家乐福会收取供应商营业额的13%,加上17%的增值税和进店费、促销费,这些费用几乎占到产品成本的四成。

康师傅率先抵制家乐福,其他供应商纷纷响应,很多产品撤出家乐福。

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河南本土超市胖东来,后来就没这么干。

超市内大部分货品都是自采,比例能占到80%,再凭借着自己巨大的销售量和超高的周转率,牢牢拿捏了议价和定价能力。

家乐福不光失去供应商,同样也失去了消费者。

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家乐福早年的“员工手册”这样写道:“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。”

但家乐福超市的购物体验,却一年比一年糟糕。

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反而胖东来后来居上,口碑好,就是因为看透了这个财富密码。

摆放在货架旁的放大镜;为不同人群提供的7种购物车;无理由退换货服务;公示出的消费者投诉意见,各种看得见和看不见的细节上,胖东来都在暗中发力。

在这些最不起眼的细节上,家乐福被吊打的最惨。

甚至对顾客“无理由”的包容,假如买到的瓜,吃了一半觉得不甜,也可以拿来退。

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懂服务,待人以诚,对客人好,客人愿意复购,胖东来几乎把整个许昌的零售生意都拿捏住了。

许昌人说,整个许昌只有周二不堵车,因为那天胖东来不营业。

结 语:

没人会在躺着挣钱的时候搞创新和改革。

20年前的家乐福,最受地方政府欢迎的外资企业之一,无论在哪个城市开店都能享受到诸多特权,最好的位置,最低的租金。

但如今,除了法国和拉丁美洲,家乐福几乎在其他地区的业务都陷入了困境。

在关店前,大妈推着购物车准备去家乐福“捡漏”,但面对着空空荡荡的货架,显得如此茫然。

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与其说顾客抛弃了家乐福,不如说家乐福根本没有认真去经营中国用户,也很长一段时间没有正视中国对手。

因为服务从来不是附加题,而是生死题。

图片来源于网络,侵权请联系删除

本篇作者 | 张一弛

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